2024年公司外包人员团队建设 篇1
首先我是一个游戏美术，只是一点个人浅见，大家交流，一个合格的游戏团队程序最好由自己组建把控，最好找一个老司机带队镇场，兵怂怂一个，没有这个人选存在，不管外包还是自己组团，都感觉越往后越难做。
额外说一句，美术外包环境虽然鱼龙混杂，但是不可否认，美术外包的确是一些游戏公司起步的好选择，但是还是那句话，团队如果有老司机，那绝对一个顶十个乌合之众。
2024年公司外包人员团队建设 篇2
根本原因：外包人员性价比高！
一方面，养技术团队的成本，绝对不是表面的工资成本，通常是工资成本的3倍以上。
公司成本构成主要方面：
1.基本工资成本，月工资
2.社保及公积金、奖金等福利成本，这块开过公司就知道，估计能到基本工资的50%
3.场地及设备成本，50人为例，二线城市大概场地水电50万/年，办公设备30万
4.技术人员培养成本,新毕业的基本要培养6个月、社招的也要有2个月的过渡期，最主要的一点技术人员流动快，可能培养了3个毕业生留下一个，极端的，可能10个留一个。这种情况不光是小公司，大的国企也是如此，比如北京有些大企页有落户指标，一般的毕业生进去，拿到户口就走了。
5.管理成本，除了配备领导以外，行政人事等都要对应配套，这块成本一年至少也是几十万起。
6.技术风险，技术团队技术水平不足，开发的产品问题多、有的甚至不能满足需求，风险巨大。这种情况一旦出现，就意味着以上的投资全部归0
7.闲置成本，即自己养人就需要持续不断的业务需求，如果需求不连贯，导致工作不包含，造成人力资源闲置。
8.员工伤病、离职等等劳动法合法成本，外包人员则不用考虑。
通过以上分析，我们会发现，外包人员只看成本的话，本省并不吃亏。
另一方面，除去以上成本因素外，导致采用人员外包的还有以下因素：
1.项目性质，比如中短期项目、非核心业务
2.人员性质，非核心技术人员，有利于动态控制成本
3.企业性质，比如一些政府、国企、失业单位等，没有相关技术编制，必须外包
4.应急性质，公司快速发展，很难快速找到足够多的的人才
5.快速试错，比如需快速验证一个产品或方向，先用外包，可行在组建团队，不行就解散等。
当然，外包的缺点也很明显
1.员工缺少主观能动性，事情的成败与外包人员关系不大，尤其是成功
2.人员流动性更大，没有归属感导致项目流动人员大，进而产品质量往往一般，不会太好也不会太差
3.打不了硬仗，技术公司核心技术团队外包基本死路一条。
所以，存在即合理，在一些情况下，外包反而是性价比最高的选项。
2024年公司外包人员团队建设 篇3
AMT咨询的客户一家大型企业的经历了这样的遭遇：由于内部资源的缺乏，他购买了一家公司的顾问服务帮助其管理一个新的系统，从系统运行的状态来看，这名项目经理是非常胜任当前的工作的，这份外包安排似乎很合算。但好景不长，顾问公司之后提出要将该顾问抽调出来派遣到一个更重要(也许是更高合同额)的项目中去，CIO尝试与顾问公司进行磋商但交涉没有成功，最终这位CIO别无他法，只有通过从顾问公司挖走该名项目经理的方法来解决这个难题。这个案例给我们两点启示：一、一个外包项目的成功需要多个关键员工，包括那些了解你的业务和系统的人，和你的客户和供应商建立了良好关系的人以及受过训练能够看清形势的人;二、尽管也许外包服务商能够提供企业或缺的能力或资源，但如果过分依赖外包服务商，企业将面临无法掌控的风险，因此建立一支内部IT队伍对于企业是十分重要的。
在外包之前，CIO最好知道什么是绝不能放弃的，企业通过外包获取以下服务或角色时需要谨慎考虑：
l 战略应用和技术规划
l 投资、项目和供应商管理
l 具有深度的知识关于现有业务、应用、技术的基础设施的人
l 高级的客户经理
在一个不恰当的外包案例中，我们常常会看到这些表象：大多数内部员工正在执行技术维护工作;战略、风险、大型项目由顾问主导;内部员工被顾问领导;顾问正在驱动更多的关键官方进程：如战略、规划和投资;顾客和顾问接触的时间多于和内部员工接触的时间。显而易见，这些表现将逐步加大企业对外包商的依赖性，加大企业发展受限于外包商的风险，而这些绝非是企业采用外包的初衷。因此CIO需要结合企业战略目标识别出关键工作，从而定义一个“内包”计划。
把外包作为最好的练兵场毫无疑问，我们需要一些让外包变得更安全的方法，建立或时刻准备建立不可或缺的内部力量就是解决方案之一。企业可以在外包过程中，从外包商处汲取知识和养分来培养自己的内部团队，需要注意的是，企业一定要和外包商明确的定义作为关键目标而传递的知识和技能，这也是外包的核心价值之一。
如何在IT外包过程中培养企业的内部团队呢？以下是一些具体措施：
如果企业缺乏重要的技术专家，那么让内部员工和顾问方的技术高手一起工作;
如果企业缺乏管理专家，那么让准备将来要负责这个职能的内部员工和项目经理(如果项目经理来自外包商)一起工作;
不要视派遣劳动力为权宜之计，这是为了发展用外包解放内部员工;
如果企业需要快速运作一个重要项目，将合适的内部员工从一个低重要性的项目调过来领导这个，把这个低重要性的工作给顾问，让他配合CIO希望培养的后起之秀;
设计一个时间，让顾问离开或过渡到一个纯粹的指导角色;
如果你正在外包支持工作(如系统维护)，确保外包服务商能够及时将相关情况报告给企业的分析人员;管理支持人员是对于想要进入一个项目管理的角色的分析人员是一个非常好的发展机会。
这些措施都是为了不断提高内部员工在关键工作上的能力，从而更加主动的掌控IT业务运作的方向。
关注你的核心员工
决定外包工作的内容后，CIO需要好好思考如何留住或吸引最优秀的人才。
英国学者查尔斯·汉迪(1990)提出了非常著名的“三叶草组织”理论，即“以基本的管理者和员工为核心，以外部合同工人和兼职工人为补充的一种组织形式”。这三组迥然不同的人组成了组织，这三组人各怀不同的期望，接受三种不同的管理，领不同的工资，并且被以不同的方式组织起来。
1、专业核心人员， ( the core workforce)资深专家、技术人员和管理人员拥有企业经营的核心知识，对组织非常重要;经由团队工作力量的发挥，能显出企业与竞争者的差异。
2、外包单位
(the contractual fringe)相关外包职能企业掌握核心业务重点后，将其余业务工作分包出去;对象可能是企业或个人，依成果支付费用，不需固定支付薪资。
3、弹性人力
(the flexibility labor force)传统的初级劳动工作、专业的顾问、系统工程师、财务人员等等从事部分工时工作的临时聘用人员或兼职劳工，这一类人可依企业需要快速弹性增减，以应付业务尖峰时段的人力需求。
尽管这三类人群都对企业的发展有着不可忽视的作用，但企业需要更加关注第一类人群——即由资深专家、技术人员和管理人员组成的专业核心员工，他们拥有企业经营的核心知识，是企业建立核心竞争力的中坚力量。用汉迪的话说，“这些人对于组织来说是必要的，他们拥有区别于他的对口企业的组织化的知识。失去他们你便失去组织。”
这三个群体有不同的期望，需要区别管理。专业核心人员的工作驱动力在于工作的平台，在于完成某项工作后所给予某种职业承诺。这个群体是企业想要留住以及应该投资建立领导力量的地方。CIO应知道更多他们的核心员工的目标和兴趣，花费时间和精力去进行一对一的沟通，从而发现他们对自己工作的喜好与厌恶，并且考虑如何将员工利益与公司利益结合起来，让核心员工更好的为企业服务。
查尔斯·汉迪提出，管理人员可以在另两种人群中花费少一些的时间，这是因为另两种人群的工作驱动力比较显像。弹性人力的工作驱动力是公平的报酬，以及与其他利益平衡的工作的灵活性。如果他们自身的优先事项产生变化，工作驱动力发生变化，那么核心成员和弹性人力群体有可能互相转化，比如弹性人力有可能转化为核心成员，CIO们可以使用这个技巧加速建立IT团队。
外包单位是为了预定目标而被雇佣。为这个团队支付公平的报酬和为这段关系设定适宜的相互期望是非常重要的。不要试图让他们更加强烈的附属于你的组织，因为毕竟他们是为他人在工作。
因此，企业更应该关注于将关键工作安排于组织的内部核心员工，以及想想如何深入企业与核心员工的关系——了解他们的内心需求从而更好的利用他们的技能。
更好的融合两支队伍
如何协调好IT外包中的两支团队，在保障项目正常运作的基础上，获取相关职能持续的发展力，从而保障企业战略的执行与落地，是CIO或CEO们需要认真考虑的问题。麻绳理工(MIT)信息系统研究中心(Center for Information Systems Research，CISR)的一项调查显示外包服务是否成功依赖于客户与外包服务供应商间的关系。良好的外包关系能够促进外包业务的顺利进行，使得企业和外包服务商获得预期的收益，但是试想一下，两支代表不同利益、有着不同文化甚至连业务语言都不尽相同的团队如何能够在外包项目中和谐相处、并肩战斗呢？
首先，企业应该明确其在外包中的角色——企业是管理角色，管理外包服务商、管理内部相关员工，这种管理职能的高质量的执行正是一段外包关系成功的开始;其次建立良好的沟通方式，让双方的目标不断调整一致、并且能够理解对方所做的工作。
IT外包项目中，可以采用以下沟通方式来建立双方的信任与尊重：
建立一个单独的沟通渠道：在双方项目经理之间，为信息提供者建立一个一对一的渠道去进行信息的沟通;
听取外包服务商的建议：如果企业因为技术或专业能力的缺乏而采用外包服务，那么不要装作企业方是万事通，在这个时候最好听听专业的外包服务商怎么说。
共享双方的知识：让企业内部的一两个员工加入到他们的团队，这能帮助所有人更好的理解彼此的运作方法和标准。
企业之所以选择IT外包，简单的说就是因为自己无法做或是让别人做更划算，但需要特别指出的是企业的外包行为应该是符合企业战略以及某一期间内的发展目标的，当企业内部环境和市场外部环境发生变化后，IT业务很有可能更适宜于收回，交由内部来实现——这些IT外包收回的案例可以非常容易的在国内外企业中找到。企业的核心员工不仅能够在IT外包过程中代表企业的利益来管理或支持项目，从外包商处学习到专业的知识或技能，而且可以在企业做出外包收回决策后快速成长，成为企业IT内部实现的生力军，因此对于CIO或CEO来说，无论IT是否已经外包，都应该建立或逐渐建立一支精兵强将，这将更加有利于IT更好的服务于企业。
整理/夏立城 上海蓝盟创始人兼CEO，复旦校友创新创业俱乐部副会长，致力于用IT外包服务赋能企业客户发展，助力其创新、迭代和进化。
2024年公司外包人员团队建设 篇4
我搞技术17年，带团队14年，搞外包公司9年，看到无数公司倒下，也接过初创企业的项目。
好的外包是一个资源池，可以让你节约了大量时间、精力和费用，还可以给你好的建议和帮助，避免很多产品和技术的误区。
首先说创业公司死亡率本身就很高，90以上的死亡率，最近1~2年死亡率更高。创业比九死一生还难。
其次说创业公司的死因，绝大部分死于模式，也就是资金匮乏（营收少、后续投资没跟上），技术只是一方面原因，但是比较关键，决定产品从0到1。
说技术，得先说这个行业人才的状况。现在互联网技术人才的费用是非常的高，靠谱的人价格更高，很多创业公司拿的几百万天使投资，也就够大公司一个总监的年薪。所以创业公司养技术，是非常烧钱的。
创业公司如自建技术团队，是非常烧钱。举一个真实的例子，我们一电商客户一年在我们公司的投入，只是竞争对手自己养技术团队一个月的投入，成本还不到对手的12分之1。正是因为我们在互联网行业有近10年积累，拥有大量成熟的系统和丰富的经验，客户在我们原有几个系统的基础上简单改造后就快速上线了，我们还提供了后续持续不断的运营支持。这是一个非常典型低成本的快打慢案例。
创业公司组建技术团队，是一个挑战，需要投入大量的时间和精力。
1、先说招人：一个产品线少的涉及3~5个工种，多的10来个，每个环节得招到合适人，这很不容易，需要时间和精力，如果靠社招，我保证你们看到的99%都是简历骗子，没有非常厉害的专业人是很难从中找到靠谱的人才。别问我为什么知道，我10多年面试上千人，还有走眼的时候。现在的培训行业和包装公司差不多了，防不胜防。
2、再说团队融合，如何让团队各个工种的人有机的融合在一起？你保证他们不是互相埋坑？你保证他们不是相互推委？
创业公司组建完团队后，怎么带技术团队，你保证他们过完年还回来？
如果老板不懂技术，又不尊重技术，还天天说这个功能简单那个简单，每时每刻都报怨怎么还不上线，你是搞技术的，你受得了吗？你可能是XX出来的总监，每年100多万的年薪外加期权，到这里才拿15万年薪，房贷都不够……这样的技术团队用不了几天就散了，前期投入就会打了水漂。
创业公司换技术团队，比换老婆换老公成本高多了！因为后妈很难当！
每个人都有自己的风格，每个团队也有自成体系的东西，你把这个东西转给其他人，然后就盼着人家明天添加10个功能修改100个BUG？就是比尔盖茨也搞不定。换团队很多时候，就是对前任的全盘否定，就得重新开始了。因为接手的人，得先理解业务再研究烂代码同时避免别人的坑……多费两遍的力气，还真不如用自己熟悉的重新开始。
创业公司，如果不是技术密集型的、如果不知道怎么招人、如果不懂如何管理技术团队，只要有一条符合，还是找一个靠谱的技术公司合作更靠谱。
2024年公司外包人员团队建设 篇5
做一个系统，通常有两个选择：自建团队和项目外包。
自建团队的好处是什么呢？项目的整个过程可控，响应速度快，能够满足快速迭代的需要，技术的沉淀好，能够有清晰的技术线路图。
而自建团队的缺点就是成本高，团队组件周期长，在前期业务没有发展起来的时候，技术团队也需要养着。
而外包呢？刚好和自建团队相反，最大的好处就是节约，可以快速的启动项目。但是过程比较难控制，遇到问题响应速度慢，不适合需求变化频繁的项目，由于没有自己的技术，所以也谈不上技术沉淀和技术线路。那么，想做互联网平台，需要怎么来配置呢？
对于一个公司来说，如果决定要做平台，那么只有两个可能，要么这个公司不缺钱，背后有金主。要么这个公司有技术和业务的沉淀，可以快速的切入市场。不然，做平台就是过得不痛快了，想要寻找刺激。
为什么这么说呢？
因为现在中国的互联网，可以有第三方平台的领域都已经被大佬们占满了，一个新兴的公司想要挤出一个空间来，就需要大量的烧钱，并且还要抗住各方大佬们的围剿。假设你背后金主支持，或者你本身就在行业中有一定地位，平台根本做不起来。
OK，那么我们把思维换回来，想做平台，怎么来配置技术团队呢？
既然互联网平台是一个大手笔的收入，肯定是自建技术团队，这样才能在未来的时候能够快速的响应市场的变化。平台，相当于就是涵盖了这个行业中大部分的业务情况，需要连接上下游，由于需求的多变，没有快速的响应能力是不行的。
因此，产品团队、研发团队、测试团队、运维团队一个不能少。
产品负责对这个平台进行定位和设计，需要充分的考虑到市场、运营模式、盈利点等等情况。
测试主要是保障平台的质量，要有充足的健壮性，并且需要根据市场进行用户量的预估，从而通过压力测试保障项目的稳定。
运维主要是对线上的平台运营情况进行监控，并且通过一些工具，把关键数据提取出来，为产品的升级、业务的策略提供帮助。
那么核心的研发团队，自然就是要把平台做出来，后端工程师，前端工程师，移动端工程师各个岗位，根据自己的平台受众自行调整人员。那可以外包吗？
实话说，不是非常有必要。但是，外包确实在前期可以节约时间和资金。那么，最好的方式就是，配置一两个产品人员，一两个技术人员，然后投入到外包的团队中，全程的跟踪研发和产品设计，并且做好技术资料的归集。
当这个系统正式上线的那一天，就是扩大团队，自建技术团队的那一天，从而保证在未来的高度迭代。加入使用这种方式，就能够保证前期能够快速的开展项目，并且有一定的技术储备，也留有充足的时间进行团队的组建。
但是，千万不要完全不投入自己的技术人员，或者一直使用外包，这会在中后期遭遇到非常大的困难。